Auguri.. ma per cosa?

Quest'anno come al solito ho spedito un biglietto di Auguri a tutti i clienti della mia società Commitment.

Il biglietto riproduce questa favolosa foto fatta da Michele Comi sulle Alpi della Valmalenco.

Ma cosa augurare quest'anno? Con le incertezze che caratterizzano questo particolare momento storico, abbiamo scelto un messaggio coraggioso. Sulla foto è stampata una frase di Reinhard Karl, alpinista e scrittore: "Ho portato il mio sul punto più alto e lo lascio lassù, l'Io che voglio essere. Scendo con l'Io che sono". Dietro il biglietto un mio messaggio: "A chi è disposto ad imparare a scendere per poter rislire più in alto è dedicata questa frase. Auguri per un anno di scoperta dei valori veri".

Penso sia la prima volta che qualcuno ha il coraggio di dire ai manager delle aziende che bisogna saper scendere. E' questo l'unico vero insegnamento che ci può arrivare dai tempi di crisi: essere capaci di ritrovare noi stessi e di ripensare alla nostra missione. Essere capaci cdi guardarci con obiettività e di capire chi siamo. Essere capaci di rinnovarci e progettare una scalata che ci porterà più in altro ancora.

E' proprio l'illusione di poter andare sempre su, senza scendere, cha ha portato l'economia e la finanza alla situazione che conosciamo. Ma la vera crescita non è questa. La vera crescita personale, economica, sociale prevede momenti di blocco, di riflessione, di crisi. E' da questi momenti che si riprende l'energia per rilanciare se stessi. Solo a partire da questi momenti si può cambiare veramente. E questo, le persone, lo sanno molto bene. Ecco perché poche ore dopo aver spedito i biglietti mi sono arrivate un sacco di telefonate. Alcuni mi hanno detto che hanno avuto un senso di liberazione (mi hanno parlato anche di commozione), quando lo hanno ricevuto.

Così faccio gli stessi auguri a voi lettori del blog. Che il 2009 vi faccia scoprire e sperimentare i vostri valori veri.

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Se qualcuno desiderasse ricevere a casa il biglietto, può mandarmi il suo nome, cognome e indirizzo scrivendo una mail a: diego@diegoagostini.it.

Come misurare un errore

Il post dello scudo ha sollevato un giusto quesito: ma perché la colpa deve essere di chi alza lo scudo? Cercherò, per rispondere, di partire da un esempio.

Tempo fa avevo bisogno di un biglietto da visita per un incontro di lavoro. Lo studio grafico su cui solitamente ci appoggiamo ci segnala uno stampatore in grado di lavorare rapidamente. Componiamo il testo, lo inviamo e in un paio di giorni arrivano i biglietti: stampa e consegna di 100 biglietti ci costano 150 euro (costo per lo stampatore: 20 euro ad esagerare). E' un po' tanto, ma per questo servizio siamo disposti a spenderli. Solo che... accidenti, sui biglietti c'è un piccolo errore di stampa. Telefoniamo allo stampatore per segnalare l'errore e questo, un po'seccato, ci dice che non è suo compito leggere ciò che deve stampare, e che l'errore l'abbiamo prodotto noi. Io utilizzo un solo biglietto da visita per l'incontro urgente e poi butto via tutti gli altri.

Commentando l'accaduto con lo studio grafico che ci ha segnalato lo stampatore, mi sento dire: "certo, ha fatto bene, ha ragione: la colpa non era sua ma vostra. Lui non è tenuto a controllare ciò che gli danno da stampare".

Ecco, è esattamente qui dove io non sono d'accordo. Ecco qual è il più comune il parametro utilizzato per misurare l'errore: l'"avere ragione". 

Allora io chiedo al grafico: "ma non si pone il problema, questo stampatore, che il lavoro che ha fatto per il suo cliente (nuovo) non sia utilizzabile? Non si pone il problema che il suo cliente abbia speso 150 euro per un solo biglietto da visita? Non si pone il problema di quanto il cliente sia soddisfatto, indipendentemente da "chi ha ragione"? Non poteva lo stampatore dire "utilizza per ora un solo biglietto, poi ti rifaccio il lavoro con calma e ti spedisco i biglietti nuovi"?

Mi sento rispondere: "No, perché sarebbe stato come ammettere che avevi ragione tu"

Eccoci di nuovo allo stesso punto. Io ragiono in modo completamente diverso. Non me ne importa un bel niente di chi ha ragione. Se dovessi agire con i miei clienti come lo stampatore ha fatto con me tutte le volte che ho ragione io, li avrei già persi tutti. 

Ma allora qual è il parametro dell'errore?

La risposta è semplice: l'effetto prodotto sull'altro. E' questo che io mi chiedo, costantemente. Quando sono con gli altri (qualsiasi altra persona e non solo un cliente, per il quale tuttavia questo discorso vale ancora di più) osservo le sue reazioni al mio comportamento. E mi chiedo: è questa la reazione che volevo? Se la risposta è "no", ho commesso un errore. Anche se ho ragione io. Anzi, non mi chiedo neanche  se ho ragione io. Non mi interessa. Quello che mi interessa è l'effetto che ho prodotto. Se l'effetto è compatibile con le mie attese, ho ragione. Altrimenenti ho torto. Posso fare un lavoro bene, ma se il cliente non è soddisfatto è inutile che gli spieghi che il lavoro l'ho fatto bene. Lui non è soddisfatto. Non mi chiedo se ho ragione, mi chiedo se mi va bene che lui non sia soddisfatto. E la risposta è "no, non mi va bene". Per cui agisco per renderlo soddisfatto. Non mi intressa se poi lui considera questo un mio riconoscimento del torto. Posso sempre, con calma, dargli tutte le spegazioni sull'accaduto.

Insomma, si può evere ragione oggettivamente e sbagliare comunque. Avere ragione è una magra consolazione quando abbiamo sbagliato nell'ottenimento delle reazione che desideravamo nell'altro. Si, perché ne pagheremo le conseguenze.

Un po' di tempo dopo commissiono un nuovo lavoro allo studio grafico e questo ci propone quello stampatore. La mia reazione? "Quello lì no, grazie. Non lavoreremo mai più con lui". Ecco cosa succede a volere avere ragione.

Se useremo l'effetto emotivo prodotto sull'altro come parametro del nostro errore, non ci chiederemo più chi ha ragione e smetteremo di alzare lo scudo. 

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La forza di non usare uno scudo

Negli ultimi tempi mi è capitato più di una volta di lavorare con professionisti... come cliente, partner, committente. Nella totalità dei casi si trattava anche di bravi professionisti. Tuttavia più di una volta li ho visti commettere errori. Slittamento di tempi, informazioni non date, cadute di stile, risultati non rispondenti alle aspettative, errori di comunicazione e relazione... Tutti gli errori che si possono commettere lavorando.

La cosa che mi ha ha meravigliato è la reazione ad ognuno di questi errori. La reazione tipica che mi è capitato di sperimentare è quella di difesa, che descriverò chiamandola "il processo dello scudo". Avviene in cinque passaggi progressivi: 

- primo: negazione. Il problema viene negato, e per questo i fatti vengono distorti per darne un quadro positivo. (“è andato tutto bene”)

- secondo: giustificazione. Se si fanno notare i fatti oggettivi, l’altro trova motivazioni per dimostrarne la correttezza. (“in quel momento andava bene così”)

- terzo: distacco. Se si fanno presenti le conseguenze negative di un'azione, l'interlocutore si dichiara "sereno" facendo intendere che può vivere benissimo anche senza di noi ("sono tranquillo con la coscienza")

- quarto: aggressione. A fronte della nostra insistenza su ciò di cui non siamo contenti, l’altro ci ributta addosso la colpa (“piuttosto è a causa tua che..”)

- quinto: ribaltamento. Forma evoluta di aggressione: l’altro ribalta i ruoli mostrando il suo turbamento e istillando in noi il senso di colpa (“ci rimango male, perché tu…”)

 Queste sono le cinque fasi in cui lo scudo si alza fino a coprire del tutto la persona che lo utilizza.

 Il Fresh Thinking rifiuta tutto questo. Si può vincere con più forza senza scudo. Come?sostituendo la tecnica dello scudo con quella dell'esposizione. Pronunciando le uniche parole che non compaiono qui sopra: “E' vero, ho sbagliato”.

 La dinamica dello scudo si alimenta da sola. La difesa chiama un altro attacco, e questo richiede una difesa più elevata. L'esposizione “E' vero, ho sbagliato” invece rende inutile l’attacco e avvia verso la risoluzione del problema. E’ con questa posizione che si afferma la propria forza, non con lo scudo. E’che non ha bisogno di difendersi, ad essere veramente forte. Per essere forte, riuncia allo scudo e comincia ad esporti.

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Sai tirare la cordicella?

Abbiamo portato a casa un bel palloncino rosso, che naturalmente è volato subito sul soffitto della sala. Filippo, che ha cinque mesi, lo guardava agitando le sue braccine ma naturalmente non riuscendo a prenderlo si è messo subito a piangere. Andrea invece ha preso una sedia e con un  po' di fatica, dopo qualche tentativo, è riuscito ad afferrare la cordicella e, tirandola, a prendere il palloncino.

Semplice? Certo. Ma ragioniamo un attimo: noi ci comportiamo spesso più come Filippo che non come Andrea. Se sostituiamo il palloncino con qualsiasi cosa possa essere desiderata, notiamo che la gente in generale passa il tempo a lamentarsi di quanto è difficile da raggiungere e quanti ostacoli ci sono. Quante volte abbiamo sentito qualcuno che si lamenta di uno stipendio che non arriva? Sta fermo a guardare il palloncino invece di guardare la corda che potrebbe permettergli di prenderlo.

Molto spesso la gente vede i palloncini ma non riesce a capire che per averli deve tirare una corda. Spesso non riesce nemmeno ad individuarla, anche se basta un po' di osservazione. E quando la corda viene individuata, spesso non sa come tirarla, nè fa un minimo sforzo per trovare un sistema per farlo. E se poi il sistema è stato individuato, non è detto che voglia fare la fatica di attuarlo. E quindi il palloncino rimane lontano. E via con le lamentele.

Ma allora cosa dobbiamo fare con i nostri desideri? Ciò che ha fatto andrea con il palloncino:

1. Individuare la corda

2. Trovare il modo di tirarla

3. Essere disposti a fare la fatica di tirarla.

E' l'unico modo per poterli realizzare. 

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Prendi in prestito uno sguardo fresco

Un giorno il mio amico Giuseppe mi ha chiamato dicendomi: "Dovrei acquistare la mia barca nuova e vorrei un tuo consiglio". Rimasi basito: "Ma Giuseppe, io non ne so nulla di barche!" E lui: "E' proprio per questo che ti voglio con me. Spesso è chi non ne sa nulla che fa le osservazioni migliori". Io andai con lui ascegliere la barca, un po' perplesso. Giuseppe aveva fatto la sua scelta: una barca usata particolare che gli piaceva molto. Io avevo fatto qualche considerazione sullo scafo che lui aveva ritenuto secondaria. Aveva comunque chiesto la consulenza di un perito prima dell'acquisto.  Dopo qualche giorno mi chiamò: "Diego, vuoi sapere una cosa? Il perito ha fatto le tue stesse considerazioni, per cui non comprerò quell'imbarcazione!"

Incredibile? Fino ad un certo punto. Giuseppe sapeva bene il valore dello sguardo fresco. Chi è "dentro" nelle situazioni perde lucidità, obiettività, idee nuove. Rimane in una specie di gabbia in cui trova le sue sicurezze. Ci siamo tutti, in questa gabbia. E confondiamo la gabbia con il mondo. Ecco perché ogni tanto ci vuole uno sguardo fresco.

L'amministratore delegato di un'azienda commerciale mia cliente aveva varato un programma per pensare a come trasformare il business ed adeguarlo al futuro. Me lo presentava orgoglioso quando io gli chiesi: "E chi vi partecipa?" "Tutto il board dei direttori, naturalmente" mi rispose. Poi notò che non ero convinto. "E chi vi dovrebbe partecipare?" domandò curioso. "Semplice", risposi. "Chiamate qualche ragazzino tra i tredici ed i sedici anni, portatelo in un vostro negozio ed ascoltate i suoi commenti. E' lui il vostro cliente del futuro. Dovete guardare al vostyro business con i suoi occhi, non con i vostri. Fatevi fare domande. Quando sarete in imbarazzo, avrete cominciato a capire cosa dovrete cambiare".

Chiedete in prestito uno sguardo fresco, spesso non costa nulla e può valere molto.

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Vuoi stupire? Chiudi bene i cerchi

Cosa significa "chiudere i cerchi"? Ricordi l'ultimo post, quello sull'accensione delle lampadina? Bene, quando qualcuno ti accende una lampadina, chiudere il cerchio significa fargli sapere che si è accesa e che cosa tu hai fatto di conseguenza. 

Giusto una settimana fa avevo acceso quattro lamapadine, scrivendo altrettante e-mail (per motivi diversi) a McDonald's, Corriere, Repubblica, Comune di Milano. 

Vediamo com'è andata.

Corriere della Sera: nessuna risposta

Repubblica: nessuna risposta

Mc Donald's: nessuna risposta

Comune di Milano: risposta tempestiva e azione di risoluzione del problema.

Dai giornali me lo aspettavo: non è prassi rispondere a tutti coloro che scrivono. Per ragioni di efficienza, carichi di lavoro e per la natura stessadell'organizzazione: al limite si risponde dalle pagine del quotidiano stesso.

La cosa invece che mi ha sorpreso, e che ritengo piuttosto grave, è che McDonald's abbia completamente ignorato la mia mail, che pure era positiva e ricca di suggerimenti. Fatto strano per chi si ritiene al top nella relazione con il cliente.

Ma il fatto veramente straordinario è il comportamento del Comune di Milano. Il giorno dopo l'invio della mail me ne è arrivata una di conferma, contenente informazioni sul processo che avrebbe seguito la mia segnalazione e della persona che l'aveva in carico. Tre giorni dopo è arrivata una telefonata con la spiegazione di ciò che ha determinato il problema (leggere il post del 9 novembre), con tanto di scuse. Poi il giorno seguente è arrivata una mail dettagliata con azioni effettuate, i nomi delle persone responsabili coinvolte, e la comunicazione che mi sarebbe arrivato a casa un omaggio... ed i ringraziamenti per aver collaborato segnalando un disservizio.

Stupefacente, no? Non ritieni che sia un esempio straordinario di come chiudere un cerchio? Ci sono rimasto veramente di stucco. Chi l'avrebbe mai detto che il comune di Milano è capace di gestire il cittadino meglio di quanto una grande multinazionale americana riesca a fare con il cliente?

Se vuoi stupire, chiudi bene i cerchi. E' quello che dopotutto sto cercando di fare anch'io, andandoti a raccontare com'è finita la storia delle lampadine-mail. Non c'è niente di peggio che rimanere in sospeso senza sapere se poi è successo qualcosa. E chi pensa fresco non vuole che i suoi interlocutori rimangano in sospeso, perché ci tiene, a loro.

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Perché si accenda una lampadina

Oggi sono uscito di casa ed ho visto una via in stato di degrado. Poi sono stato con la mia famiglia in un Mc Donald's e nel tavolo vicino al mio alcuni clienti non presentavano un comportamento appropriato. Poi sono andato a visitare la mostra "Rock 'n' Music e pur avendo pagato 5 euro di biglietto, mi sono accorto che mi avevano dato un biglietto con scritto "omaggio, costo euro: zero".

Queste cose capitano a tutti noi, ogni giorno. Ed ogni giorno proviamo per queste cose sensazioni che vanno dal disgusto alla rabbia. "E che ci devo fare?" Ci chiediamo, spesso allargando le braccia. Pensiamo di non poter fare nulla e lasciamo correre. Ma è proprio per questo che tutto ciò accade. Perché non facciamo nulla.  Certo, c'è sempre qualcuno che dovrebbe fare qualcosa e non  fa. Ma chi è responsabile del fare qualcosa non farà nulla se non gli accendiamo in testa una lampadina. Se non premiamo un pulsante, la lampadina non si illumina. 

E' la lampadina del capire dove bisogna cambiare, che non consuma corrente ma richiede solo un po' di energia da parte di chi può e deve fare qualcosa.

Io non accetto di non poter fare nulla. Per cui le lampadine le accendo. Per la via degradata ho fatto una foto e l'ho spedita a Corriere e Repubblica. Per il fast food ho spedito una mail a McDonald's Italia. Per il biglietto della mostra ho scritto una mail al Comune di Milano.

Ho premuto tre pulsanti. Da qualche parte qualche lampadina si accenderà. Tempo perso? Forse, ma 15 minuti al massimo, in tutto. Non ne vale la pena? Pensa se tutti accendessero lampadine... Chi deve fare qualcosa può ignorare una lampadina, ma non diecimila. il mondo intorno a noi sicuramente cambierebbe. 

Dai, smettila di subire ciò che non ritieni giusto, e  accendi qualche lampadina anche tu!

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